生产主管领导力与团队管理
在日常工作中,我们是否时常会觉得学了很多精益管理、精细化管理知识,掌握了很多专业的管理工具,但是依然觉得在工作中不能得心应手?学了很多沟通的技巧,但是都无法很快的在管理实务中转化应用? 其实没有万灵药可适用于每一种管理情况,但是任何一种管理情景通常有很多解决的方法,所以这些方法不在于谁对、谁错,而是在于谁较为有效、合适。 含税费用:3500 RMB, 课程时间:具体排课时间请咨询客服。

SGS管理学院致力于通过提供卓越的培训服务来实现“成就个人与组织发展”的远大愿景,拥有20多年行业经验、30多个开课城市、50个培训服务分支机构、300多名优质讲师,超万家长期合作客户。

为何选择SGS管理学院?

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生产主管
课程背景

人事问题延迟或处理不当,则常会导致事态扩大,恶化,甚至可能会牵连到其他事项,有时还会导致其他问题。所以,管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式手段,以期实现管理目标。

讲师结合企业管理咨询服务的经验,即围绕当前企业管理现状,又整合相关标杆企业通用实际与系统构建,既汲取了日系管理套路的严谨,又吸收了欧美企业的宽松人本管理理念,针对性地开发出了《中高层角色情境力提升训练营》课程,希望为处在困境中的中高层管理干部带来一点思路、注入一点活力、留下一点发挥拓展的空间。

课程收益

本课程以解决当前企业管理不力现状为己任,直面企业问题为特点,遵循实战应用为特色,兼顾精益管理新理念与实战技巧训练并重,同时融汇了国内外标杆企业实际案例与日产训TWI实训精华,同时结合成人学习的速赢心态展开。

本课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开,真正实现
1. 工作角色化,让参训者带着工作中的问题来,带着解决的思路去;
2. 学习有效的组织管理形态,完善组织管理新形态,构建企业新的生态链;
3. 学习人员管理的重要性,走出人员管理的误区,为企业的精益战略铺路;
4. 表面上是角色情境力训练,实际上是认知决策力与领导力;
5. 日常指导、工作改进与管理能力培养;
5. 自我启发、学习与相互援助;
6. 员工干劲与管理者执行力的提升;
7. 洞悉员工心理、组织成员工作热情与积极性的提高;
8. 提高团队运作效率、效能与效益。

授课对象

线长、系长、科长、课长、生产主管、车间主任、生产储备干部、生产骨干、生产经理、生产总监与企业培训经理等。

课程大纲

第一部分 管理者角色定位

情景案例1.1 岗前对话

情景案例1.2 管理认知

情景案例1.3 正本清源

小结:管理者应如何重新认识管理?

课堂练习-管理潜能自测

情景案例2.1同窗共事

情景案例2.2 定位转变

情景案例2.3 七项恶习

小结:管理者有哪些角色和职责?

专业人才与管理人才之间的区别

情景案例3.1 新官上任

案例研讨:李主管一天为什么忙?

情景案例3.2 火烧眉毛

情景案例3.3 产学矛盾

小结:管理者如何提升自我管理能力

小结:卓越管理者的自我管理工具

第二部分  绩效与目标管理

情景案例1.1 闹闹登场

情景案例1.2 众说纷纭

情景案例1.3 不破不立

小结:管理者应如何理解绩效管理?

情景案例2.1 领导莅临

情景案例2.2 创新任务

情景案例2.3 隐性需求

小结:如何领会和理解领导的意思?

情景案例3.1 问题共识

情景案例3.2 刨根问底

情景案例3.3 行动承诺

小结:如何给下属进行绩效反馈和辅导?

附:绩效辅导的六个阶段

附:绩效辅导的标准话束

附:精益领导的标准化沟通

组织沟通模型

建立信任的36个字

第三部分 组织协调力提升

01. 管理者应如何面对越级指挥的上司?

情景案例1.1 越级指挥

情景案例1.2 事出有因

情景案例1.3 上司怪罪

小结:如何面对越级指挥的上司?

02. 管理者应如何在上司发言后补充意见?

情景案例2.1 补充报告

情景案例2.2 隔山打牛

情景案例2.3 代人受过

小结:如何在上司发言后补充意见?

03. 管理者应如何处理上司与上司的上司之间的冲突?

情景案例3.1 夹心饼干

情景案例3.2 隔墙有耳

情景案例3.3 调动业务

小结:如何处理上司与上司的上司之间冲突?

04. 管理者应如何面对外行领导的上司?

情景案例4.1 外行领导

情景案例4.2 越俎代庖

情景案例4.3 难逃其咎

小结:如何面对外行领导的上司?

05. 管理者应如何处理与上司意见冲突?

情景案例5.1 下属升迁

情景案例5.2 名至实归

情景案例5.3 大打折扣

小结:如何处理与上司意见冲突?

06. 管理者应如何给上司提交建议方案或汇报材料?

情景案例6.1 石沉大海

情景案例6.2 节约措施

情景案例6.3 早有预感

小结:如何给上司提交建议或汇报材料?

07. 管理者应如何面对上司决策错误而导致损失?

情景案例7.1 自请处分

情景案例7.2 无可奈何

情景案例7.3 将功赎罪

小结:如何面对上司决策错误而导致损失?

08. 管理者应如何处理与其他部门之间的关系?

情景案例8.1 机会难得

情景案例8.2 助理之争

情景案例8.3 以退为进

小结:如何处理与其他部门之间的关系?

09. 管理者应如何处理与后台部门之间的沟通?

情景案例9.1 本位主义

情景案例9.2 借题发挥

情景案例9.3 客户导向

小结:如何处理与后台部门之间的沟通?

10. 管理者应如何为自己的部门争取资源?

情景案例10.1 换位思考

情景案例10.2 把握时机

情景案例10.3 好事多磨

小结:如何为自己的部门争取资源?

向上管理的前提——培养信任和坦诚

向上管理的七不法则

与上司相处的诀窍和艺术

第四部分 团队管理力提升

01. 管理者应如何处理环绕自己周围的耳语是非?

情景案例1.1 打小报告

情景案例1.2 调查真相

情景案例1.3 强烈反击

小结:如何处理环绕自己周围的耳语是非?

02. 管理者应如何处理下属的过失行为?

情景案例2.1 重大过失

情景案例2.2 屡劝不听

情景案例2.3 对症下药

小结:如何处理下属的过失行为?

03. 管理者应如何处理下属的特别请求?

情景案例3.1 特别请求

情景案例3.2 随后跟进

情景案例3.3 群起效法

小结:如何处理下属的特别请求?

04. 管理者应如何传达和执行一项新政策?

情景案例4.1 烫手山芋

情景案例4.2 钻营漏洞

情景案例4.3 群起效法

小结:如何传达和执行一项新政策?

05. 管理者应如何处理员工考勤迟到的问题?

情景案例5.1 经常请假

情景案例5.2 依然故我

情景案例5.3 请教意见

小结:如何处理员工考勤迟到的问题?

06. 管理者应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突?

情景案例6.1 新人流动

情景案例6.2 矢口否认

情景案例6.3 真正原因

小结:如何协调新老人员的冲突?

为什么管理者不愿意培育下属?

新近人员的期盼和需求

新员工培训的技巧

07. 管理者应如何面对固执己见的员工?

情景案例7.1 固执己见

情景案例7.2 不被信任

情景案例7.3 工期延误

小结:如何面对固执己见的员工?

08. 管理者应如何激励和表扬优秀员工?

情景案例8.1 表扬下属

情景案例8.2 自认有功

情景案例8.3 挑拨离间

小结:如何激励和表扬优秀员工?

有效的激励方式

09. 管理者应如何挑选和推荐优秀员工?

情景案例9.1 名额有限

情景案例9.2 骑虎难下

情景案例9.3 顺理成章

小结:如何挑选和推荐优秀员工?

10. 管理者应该如何建立自己团队的团队文化?

情景案例10.1 K歌之王

情景案例10.2 无米之炊

情景案例10.3 日新月异

小结:如何建立自己团队的团队文化?

自测:你所在团队的现状评估

第五部分 创新管理力提升

情景案例1.1 服务难题

情景案例1.2 头脑风暴

情景案例1.3 重启思维

小结:如何拓展自己的创新思维?

情景案例2.1 设定目标

情景案例2.2 行动地图

情景案例2.3 申请资源

小结:如何将创新的想法变成现实?

附:职场八大行为规则

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